אינטגרציה לאחר מיזוג נכשלת ברצפת הייצור

עד שהעסקה נסגרת, התועלות הצפויות מהמיזוג כבר מחושבות עד שתי ספרות אחרי הנקודה. בפועל, כמעט אף אחת מהן לא מתורגמת אוטומטית לשיפור בדוחות, כפי שהמודל מניח. כדי לממש אותן צריך לשנות את העבודה ברצפת הייצור, את מערך הספקים ואת שני המודלים התפעוליים שממשיכים להתקיים במקביל, כי איש אינו רוצה לוותר על אחד מהם.

איפה הערך אובד

• שני המודלים התפעוליים ממשיכים להתקיים במקביל. הבחירה באחד מהם נתפסת כמסוכנת, ולכן ממשיכים לעבוד בשניהם. העלות של הכפילות גבוהה מהסיכון שבהכרעה.
• השירות נפגע במעבר ואינו מתאושש. שיבוש קטן ביום הראשון לפעילות המשותפת (Day 1) הופך לשגרה החדשה, כי לא הוגדר מי אחראי להחזיר את הביצועים לרמתם הקודמת.
• מערך הספקים אינו מצטמצם. ממשיכים לעבוד עם ספקים שממלאים תפקיד זהה, כי הפסקת העבודה עם אחד מהם משפיעה על האספקה השוטפת ללקוח, ואיש לא קובע את סדר המעבר.

מה מנהלי אינטגרציה מנוסים עושים אחרת

הם עוקבים אחר מימוש התועלות מהמיזוג עד שהן מתבטאות בתזרים המזומנים, ולא מסתפקים בהצגתן במצגת. את השינויים בספקים ובאתרים הם מתזמנים לפי ההתחייבויות הקיימות ללקוחות, ולא לפי לוח הזמנים של האינטגרציה.

הם נשארים גם בשלב הביצוע, כי הערך הולך לאיבוד בחודש השביעי, הרבה אחרי שמי שבנה את המודל סיים את עבודתו.

האינטגרציה היא הצד התפעולי של העסקה, ולכן צריכים להוביל אותה אנשים שניהלו תפעול. הקמנו והפעלנו מנהלת אינטגרציה אחת שתיאמה את העבודה בין חברת האם האירופית לצוות שלה בישראל. הפעילות המשותפת החלה במועד שנקבע ל־Day 1, ללא עיכובים תפעוליים.

דב עמר · Opyflow