הגדלת הייצור של מערכות אנדוסקופיה חד־פעמיות

האתגר

החברה נערכה לביקוש שעשוי לצמוח הרבה מעבר להיקפי ההשקה, אך היקף הצמיחה עדיין לא היה ודאי. אם בונים קיבולת פנימית גדולה מדי ומוקדם מדי, העסק נושא בעלותה. אם מתכננים את הייצור רק להשקה, הוא הופך לצוואר הבקבוק ברגע שקצב האימוץ בשוק עולה. הידע שקובע את האיכות ואת העלות ליחידה היה צריך להישאר בתוך החברה, גם כששותפים חיצוניים מייצרים את ההיקפים הגדולים.

העבודה של Opyflow

בחנו תרחישי קיבולת של 30,000 עד 1.5 מיליון יחידות בשנה ואת ההשלכות של כל תרחיש על מערך הייצור, כוח האדם וההשקעות. בנינו את התוכנית בשלבים: אתר להשקה, אחריו ייצור בעלות נמוכה יותר ולבסוף אוטומציה, ולכל שלב תנאים מוגדרים למעבר אליו. את הקו הראשון מיפינו ברמת התהליך, וקבענו את מספר העמדות, את מספר העובדים ואת השטח לפי יעד תכנוני של 100,000 יחידות בשנה.

בחנו קבלני ייצור לפי יכולת רגולטורית וטכנית, היתכנות העברת הטכנולוגיה, גישה לתהליכי הזרקה ולעיקור, מבנה העלויות וקרבה לשווקים. הקריטריונים לבחירה בין ייצור עצמי לייצור בקבלנות כיסו ידע ליבה, יכולת הרחבה, יתירות וחוסן שרשרת האספקה, וקבעו מה נשאר בתוך החברה ומה נדרש מקבלן ייצור מוסמך.

מה השתנה

על בסיס התכנון הקימה החברה קו פיילוט ל־15,000 יחידות בשנה, והעבירה את הייצור בהיקף מסחרי לקבלן ייצור. זה המסלול שעליו הצביעו הקריטריונים לבחירה בין ייצור עצמי לייצור בקבלנות. הקו הראשון ל־100,000 יחידות והתרחישים הגדולים יותר נשארו בתוכנית כאפשרויות הרחבה.

איך נערכים לייצור כשהביקוש עדיין לא ברור?

בשלבים, ולכל שלב תנאים מוגדרים למעבר אליו. התוכנית פירטה את כושר הייצור בכל שלב ואת השיקולים למעבר לשלב הבא. כך ההנהלה יכולה להרחיב את הייצור, להעביר אותו למיקור חוץ או להוסיף אוטומציה ככל שהביקוש מתממש בפועל, במקום להתחייב על סמך תחזית אחת.