כ־40% פחות הזמנות באיחור ועד 39% יותר תפוקה בשלבים הקריטיים

האתגר

הביקוש למוצרי החברה היה גבוה, אך הייצור והאספקה לא עמדו בקצב. הלקוחות המשיכו להזמין, וחלק הולך וגדל מההזמנות יצא באיחור. הפיגור באספקה סיכן את התחייבויות ההנהלה: ההכנסות ברבעון, האספקה ללקוחות והאמינות של התחזית. כל שבוע של עיכוב במשלוחים דחה גם את ההכנסות מההזמנות האלה.

הסיבות היו מפוזרות לאורך התפעול. התכנון לא היה יציב, והזמנות עבודה נפתחו באיחור או בלי קשר לקיבולת. מפעילים חיכו לחומר, לאנשים ולהנחיות. תורים הצטברו מול כמה מכונות, בזמן שאחרות עמדו. כל אחד ידע לנקוב בבעיה, אבל אף אחד לא ידע לומר איזו מהן הכי חשובה השבוע.

העבודה של Opyflow

התחלנו במדידה של זמני העבודה ושל הגורמים לאובדן תפוקה. מדידת אפקטיביות הציוד הכוללת (OEE), ניתוח הגורמים לאובדן תפוקה ובחינה של הביקוש מול הקיבולת הראו שההפסדים הגדולים היו עיכובים בזרימת העבודה: המתנה, חוסר בעובדים, חוסר בחומר, החלפות, כיוונים ותיאום. מהירות המכונות הייתה גורם משני לאובדן התפוקה, ולכן התיקון הראשון הופנה לתכנון.

הנהגנו סקירה יומית של תוכנית הייצור וכללים ברורים לפתיחה ולשחרור של הזמנות עבודה, כך ששחרור העבודות לייצור תאם את הקיבולת ואת סדרי העדיפויות של הצבר. ברצפת הייצור, עובד ייעודי לאספקה לקו (Water Spider) הביא את החומר, והמפעילים נשארו בעמדות. בחפיפה מסודרת בין משמרות הועברו סדרי העדיפויות לצוות הנכנס, ובדיון יומי בחנו את התפוקה, את ההזמנות באיחור ואת צוואר הבקבוק של היום. התפוקה דווחה לפי משמרת, והוצגה לצוות.

אחר כך הוסרו צווארי הבקבוק בזה אחר זה, באמצעות כללים לניהול תורים, שינויים בפריסה ובזרימת העבודה, טיפול בתקלות ושיבוץ מחדש של מפעילים למכונות. סקירת מדדים שבועית, העברת חריגים לטיפול ההנהלה והגדרת אחראי ותאריך יעד לכל משימה סייעו לשמור על ההישגים לאורך זמן.

מה השתנה

מספר ההזמנות שבאיחור ירד בכ־40%, וצמצומן הפך למדד שלפיו נוהל המהלך. התפוקה היומית עלתה בשלבים הקריטיים: 39% בשלב בדיקה קריטי, 25% בשלב ציפוי, 15% בשלב עיבוד מרכזי, והיקף העבודות ששוחררו לייצור עלה ב־13%. המהלך תמך ביעדי ההכנסות הרבעוניים שההנהלה התחייבה אליהם, וההכנסות האלה באו מביקוש שכבר היה בצבר ההזמנות: הזרימה המשופרת היא שהפכה אותו למשלוחים.

השינוי העמוק יותר הוא באופן שבו התפעול מתנהל. צוואר הבקבוק עבר מהתכנון לכניסת העבודה, משם לחומרים ומשם לשלבי תהליך מסוימים, ובכל פעם המערכת זיהתה אותו וטיפלה בו. השגרה הזאת היא היום חלק מהאופן שבו המפעל מתנהל.

למה ההזמנות באיחור מצטברות דווקא כשהביקוש חזק?

כי העבודה מפסיקה לזרום. תוספת כושר ייצור לבדה לא הייתה פותרת את הפיגור באספקה: ההפסדים הגדולים היו עיכובים בזרימת העבודה, המתנה, חוסר בעובדים, חוסר בחומר, החלפות, כיוונים ותיאום, ולא מהירות המכונות. ייצוב התכנון ושחרור העבודות לייצור, ואחר כך הסרת צוואר הבקבוק של השבוע, הפחיתו את מספר ההזמנות שבאיחור בכ־40%.